Auf dem Weg zur Teal Organization 2/4: Die Selbstführung
Hier findest Du Teil 1/4. Diesen Artikel gibt es auch auf Englisch.
Selbstführung klang für mich zunächst nach Chaos, in dem jede*r macht, was er*sie will. Aber Chaos hatten wir bereits - das heißt, wir hatten auch nichts zu verlieren und waren bereit, Neues auszuprobieren.
Selbstführende Unternehmen funktionieren wie Ökosysteme. Es gibt keine zentrale Stelle, an der alle Entscheidungen getroffen werden, so wie es in einem Wald auch keinen CEO-Baum gibt, der alles entscheidet. Auf den ersten Blick sieht ein natürlich gewachsener Wald nach Chaos aus, bei näherem Hinsehen jedoch stellen wir fest, dass ein Wald ein ausbalanciertes Ökosystem ist.
Nun möchte man meinen, dass eine kleine Agentur mit acht Mitarbeitenden doch nicht so komplex sein kann. In Wirklichkeit ist jedoch das Gegenteil der Fall. Die Komplexität fängt bei jedem Einzelnen von uns an, mit all unseren Widersprüchen und Schwankungen. Im Alltag einer Agentur ist jedes Projekt und jeder Kunde anders. Wir verkaufen keine Massenware und deshalb funktionieren standardisierte Prozesse auch nicht besonders gut.
Es gibt fertige Betriebssysteme für Unternehmen, wie beispielsweise Holacracy, das in sich gut funktioniert und erprobt ist. Wir haben uns entschieden, unser eigenes Betriebssystem zu entwickeln und dabei Schritt für Schritt vorzugehen. Das hat den Vorteil, dass wir nicht alles von heute auf morgen umstellen müssen und das System auf unsere Bedürfnisse anpassen können. Natürlich orientierten wir uns bei der Gestaltung stark an den Ideen aus Holacracy oder anderen selbstorganisierenden Unternehmen.
Bei der Softwareentwicklung ist das übrigens ähnlich. Ich kann ein fertiges System wie WordPress nehmen. Wenn ich aber spezielle Anforderungen habe, kann ein fertiges System auch zur Last werden und mich einschränken.
Die Balance im Wald entsteht durch Prinzipien. Genauso braucht es für ein selbstführendes Unternehmen Prinzipien, um gut zu funktionieren. Nachfolgend möchte ich einige dieser Prinzipien kurz erklären und aufzeigen, wie wir diese implementiert haben.
Inhalt:
Ein häufiges Missverständnis ist, Selbstführung bedeute, dass wir alle Entscheidungen im Konsens oder demokratisch treffen müssen. Dies ist nicht der Fall, denn Konsens und demokratische Entscheidungen sind langsam, unflexibel und nur schwer zu skalieren.
Stattdessen werden Entscheidungen dort getroffen, wo sie nötig sind - von den Mitarbeitenden, die eine Veränderung bewirken wollen. Wichtig ist es dabei jedoch, um Rat zu fragen und die kollektive Intelligenz zu nutzen, damit wir die bestmögliche Entscheidung treffen können.
Deshalb ist das wichtigste Prinzip der Selbstorganisation der Beratungsprozess und dieser lautet wie folgt:
Als Mitarbeiter*in darf ich alles selbst entscheiden, nachdem ich Rat von all denjenigen eingeholt habe, die durch meine Entscheidung direkt beeinflusst werden, und Rat von einer Person eingeholt habe, die Erfahrung im entsprechenden Bereich hat (intern oder extern).
Das klingt einfach, ist in der Realität aber oft gar nicht so leicht umzusetzen, weil das alte Denken, das wir schon in der Schule gelernt haben, so tief in uns steckt. Die Lehrenden bestimmen, was zu tun und zu lassen ist. Es ist nicht einfach, das wieder zu "entlernen".
Immer wieder beobachte ich, wie wir in das alte Denkmuster zurückfallen und gefragt wird: Wer ist dafür zuständig? Wer entscheidet das? Ich als Mitarbeitender entscheide das. Ich mache einen Vorschlag zur Veränderung und frage um Rat, um meinen Vorschlag zu verbessern.
Als Nächstes brauchen wir für die Selbstführung volle Transparenz. Um die richtigen Entscheidungen zu treffen, brauchen alle Mitarbeitenden auch Zugang zu allen Informationen. Als kleines Unternehmen hatten wir da nicht viel zu verstecken. Worüber wir aber selten offen gesprochen haben, waren die finanziellen Daten. Wie viel Gewinn macht das Unternehmen eigentlich? Wie viel davon nehmen wir uns als Shareholder und wie viel wird reinvestiert?
Wichtig dabei ist es, die Daten nicht nur passiv auf Anfrage herauszugeben, sondern aktiv sichtbar zu machen. Die Rohdaten alleine helfen dabei oft nicht weiter. Wenn ich entscheiden muss, ob wir neue Mitarbeitende einstellen oder nicht, muss ich wissen, wie das Unternehmen finanziell dasteht. Ein Blick auf den Kontostand gibt darüber nicht wirklich Aufschluss.
Wir haben deshalb gemeinsam KPIs festgelegt, die uns wichtig sind, und arbeiten zur Zeit daran, diese aufzubereiten und in einem Dashboard allen zur Verfügung zu stellen.
Als kleines Unternehmen müssen wir unter uns vielfältige Aufgaben auf wenige Mitarbeitende verteilen. Das heißt, als Teil des Teams erfülle ich nicht nur eine spezifische Funktion, wie das bei orangefarbenen Unternehmen beispielsweise am Fließband der Fall ist, sondern nehme viele unterschiedliche Aufgaben wahr. Dazu nutzen wir das Konzept der Rollen.
Eine Rolle verfolgt einen bestimmten Zweck und hat klar festgelegte Verantwortlichkeiten. Als Mitarbeitender nehme ich mehrere Rollen ein, manche langfristig und manche nur temporär, z.B. in einem Meeting. So ist es meine Rolle als Projektmanager, das Projektbudget und den Zeitplan im Auge zu behalten. Als Product-Owner hingegen vertrete ich die Kundin bzw. den Kunden intern und formuliere die Anforderungen an das Produkt.
Den Product-Owner kennen wir bereits aus Scrum, einem Framework für agile Softwareentwicklung, und deshalb ist das Konzept der Rollen für uns auch nicht neu. Der Unterschied ist, dass wir es nun auf das gesamte Unternehmen anwenden.
Zu den Rollen gibt es auch Circles, die ich auf Deutsch einfach als Arbeitsgruppe bezeichnen würde. Diese Arbeitsgruppen können ebenfalls langfristig bestehen, zum Beispiel zum Thema Marketing, oder nur temporär zusammenkommen, um ein bestimmtes Thema voranzubringen. Alle drei Wochen treffen wir uns, um über die Fortschritte aus den jeweiligen Circles zu berichten und neue Herausforderungen zu besprechen.
Ich kann frei entscheiden, welche Rollen ich einnehmen möchte und bei welchen Circles ich dabei sein möchte. Dies erlaubt es uns als Team, flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren, und jedem Einzelnen von uns, sich in neuen Rollen und Circles weiterzuentwickeln.
Am Beispiel Gehälter lassen sich diese drei wichtigen Grundlagen sehr gut darstellen.
Mit Gehältern gehen wir genauso um, wie mit allen anderen Entscheidungen im Unternehmen auch. Sie sind selbstbestimmt und folgen dem Beratungsprozess. Wir haben lange über eine bestimmte Formel nachgedacht, über die wir das Gehalt bestimmen können, aber das funktionierte nicht. Das Thema Gehalt ist viel zu komplex dafür. An diesem Beispiel zeigt sich die Stärke des Beratungsprozesses in Kombination mit voller Transparenz im Umgang mit Komplexität.
Das funktioniert so: Wenn ich mein Gehalt anpassen möchte, dann erstelle ich einen Salary Change Request, in dem ich schriftlich über einige wichtige Fragen reflektiere, die mir helfen, ein passendes Gehalt zu finden, und es anderen ermöglicht, meinen Gehaltswunsch nachzuvollziehen. Ich kann die Gehälter und alle Gehaltsanpassungen in der Vergangenheit meiner Kolleg*innen sehen, um meinen Gehaltswunsch in Relation zu setzen.
Meinen Salary Change Request sende ich an den Salary Circle, der sich berät und mir dann Feedback zu meinem Gehaltswunsch gibt. Möglich, dass ich mit meinem Gehaltswunsch etwas übertrieben habe oder vielleicht sogar zu bescheiden war. Wichtig dabei ist, dass dieses Feedback keine Entscheidung ist, sondern mir helfen soll, die richtige Entscheidung selbst zu treffen. Sobald ich einig mit mir bin, treffe ich meine Entscheidung und teile diese dem Salary Circle mit, der dann die Anpassung in die Wege leitet.
Wenn Dich dieser Artikel interessiert hat, dann schau doch mal auf dem englischsprachigen Blog tealminded.com von Daniel Heitz vorbei! Dort findest Du diesen und weitere Artikel zum Thema Teal Management und Teal Organization.
